In 2018 was ik al in gesprek met een AFAS implementatiepartner om met hun samen te gaan werken. Een specifieke klantcasus was ook al in beeld. Het betrof een organisatie die wilde bezuinigen in HR door salaris en op den duur HR ook te outsourcen. OR bij de klant had al een akkoord gegeven en de boventallig verklaring binnen HR was al een feit. Meerdere leveranciers waren betrokken om het plan te realiseren. Deze casus is echt een prachtig voorbeeld van “change projecten” en de uitdagingen die zich voordoen, inclusief de beruchte ‘krokodillen in de bocht van de U’. De project werd gekenmerkt door complexe veranderingen en obstakels die moesten worden overwonnen, ondanks de zeer korte tijdslijn. De betrokkenheid van meerdere leveranciers maakte het een nog grotere uitdaging, maar met vastberadenheid en een doelgerichte aanpak hebben we de krokodillen getemd en het project tot een succesvol einde gebracht.
Ik ben 2 april gestart uitgegaande van een afronding in de implementatiefase en toewerken naar een close van het project zodat het overgedragen kan worden naar de lijnorganisatie. Uit mijn inventarisatie op 1 tot en met 3 april bleken dat het nog in de voorbereidingsfase was en men nog niet klaar was voor een go live van de afas HRM werkomgeving en transitie naar een nieuwe payrollleverancier die 25 april ging verlonen.
Mijn rol als begeleider van de go live fase en interim manager Shared Service Center werd op dat moment omgedoopt tot crisismanager. Ik ben vanaf 2 april meteen gestart met contacten met de opdrachtgever(s) en de leveranciers van producten en/of diensten. Ik heb mogelijke oplossingen voorgelegd aan in- en externe partijen betrokken in het project en dit voorstel gepresenteerd aan het bestuur.
Vervolgens zijn er meerdere teams gevormd bestaande uit de in- en externe partijen en heb ik mij ingezet voor voldoende draagvlak, coördinatie van de uitvoering, het plannen, het oplijnen van resources, overview houden op de werkzaamheden zodat belangrijke informatie met elkaar gedeeld wordt en onderdelen opgeleverd kunnen worden. Ook bleek dat het noodzakelijk was om de externe leverancier per direct de functioneel beheerders en administratieve gebruiker verder op te leiden on the job om alle changes direct te implementeren.
Op 25 april is de verloning gestart met minder dan 3% fouten. De organisatie heeft nog ruim een jaar nodig gehad om de achterstanden weg te werken. Mijn grootste rol in het project was mensen in verbinding brengen, samenwerking in en extern stimuleren, aanmoedigen van oplossingsgericht denken en sturen op resultaat. Nog steeds ben ik trots op alle mensen die mee gewerkt hebben aan de realisatie van deze projecten.
